header

Eerlijk en toekomstgericht werven begint bij de vraag: durven we verder te kijken dan wat vertrouwd voelt? Dit vraagt om bewuste keuzes, duidelijke processen en de moed om onze eigen aannames onder de loep te nemen. Dat levert iets groters op: eerlijkere kansen, sterkere teams en organisaties die daadwerkelijk een afspiegeling zijn van de samenleving.

Wat een waardevolle middag hebben we samen beleefd tijdens de kennissessie ‘Werven met een bredere blik: kwaliteit en potentieel in selectie’ met Siham Ammal. Dank voor jullie openheid, scherpe vragen en actieve deelname.

In de inspirerende setting van a.s.r. in Utrecht doken we samen in een vraagstuk dat actueler is dan ooit: hoe selecteren we op kwaliteit én potentieel, zonder dat onbewuste voorkeuren, aannames of ‘de klik’ de doorslag geven?

Inclusie begint bij de bereidheid
De middag werd geopend door Saïda Taouil, namens Agora Network, die ons meenam in het belang van dit thema binnen onze community. Zij benadrukte dat inclusief werven geen trend is, maar een noodzakelijke beweging. In een arbeidsmarkt waarin talent schaars is, kunnen we het ons niet permitteren om potentieel over het hoofd te zien. Inclusie begint niet bij het instrument, maar bij de bereidheid om kritisch naar onszelf en onze normen te kijken.



Namens gastorganisatie a.s.r. sprak vervolgens hr-manager Dries van der Jagt, die onderstreepte dat diversiteit en inclusie geen HR-project zijn, maar een strategische keuze voor een hele organisatie. “Diversiteit leidt tot betere prestaties én een leukere werkplek. Onze rol als recruitment is om het proces zo in te richten dat we met zo min mogelijk bias selecteren. Uiteindelijk maken managers de keuze.” 

Organisaties die toekomstbestendig willen zijn, maken ruimte voor verschillende perspectieven, juist omdat die leiden tot betere besluitvorming en innovatie.  Want, inclusief selecteren is geen ‘extra stap’ in het proces: het ís de manier waarop je kwaliteit definieert, beoordeelt en borgt.
 
Van intentie naar inclusief handelen
Siham Ammal nam ons vervolgens mee in de kern van de sessie. Ze verbond wetenschap, praktijk en persoonlijke ervaring en maakte meteen duidelijk: inclusief leiderschap begint niet pas wanneer iemand binnen is; júist in werving en selectie wordt de toon gezet.



Siham deelde haar eigen verhaal. Opgegroeid in Amsterdam stond zij nooit erg stil bij haar achtergrond. In Leiden, in een overwegend witte omgeving, merkte zij pas hoe ‘anders’ zij werd gezien. Toch voelde zij zich welkom, dankzij docenten met een inclusieve mindset. Haar kernboodschap: “Je hoeft niet divers te zijn om inclusief te kunnen handelen.” 

Daarna benoemde zij een herkenbaar patroon in organisaties: er gaat veel tijd en energie naar het binnenhalen van mensen met verschillende achtergronden, maar vervolgens vertrekken mensen binnen twee jaar weer: het draaideureffect. Inclusie is dus niet alleen een instroomvraagstuk, het is óók een vraagstuk van (psychologische) veiligheid, gelijkwaardigheid en doorstroom.

3 interactieve stellingen
Voordat we het over tools en methodieken hadden, werden we met drie stellingen uitgenodigd om eerlijk naar onze eigen overtuigingen te kijken.

Stelling 1: Behandel anderen zoals jij behandeld wilt worden 
Veel mensen waren het ermee eens, omdat het “in de basis klopt”. Tegelijk kwam er snel nuance: hetzelfde behandelen is niet altijd rechtvaardig. Respect is een belangrijke voorwaarde, maar wat iemand als respect ervaart kan per persoon verschillen; ook binnen één gezin, laat staan tussen generaties, teams of culturele achtergronden.
 
Siham benadrukte het verschil tussen intentie en gedrag. We bedoelen het vaak goed, maar wat we dóén kan anders uitpakken. Inclusie vraagt daarom om een proactieve houding, al tijdens selectie: wat heb jij van ons nodig om je werk goed te kunnen doen?  Een simpele vraag die ruimte creëert.

Stelling 2: Diversiteit is belangrijk, maar kwaliteit vinden wij toch belangrijker
Deze stelling riep herkenning én weerstand op. In de zaal kwam terug: kwaliteit en diversiteit staan niet tegenover elkaar; ze kunnen elkaar versterken. En juist wanneer kandidaten dicht bij elkaar liggen (‘gelijke geschiktheid’), wordt het spannend.

Siham legde de vinger op de zere plek: kwaliteit blijft vaak abstract en vaag. Terwijl onderzoek laat zien dat diversiteit kan bijdragen aan kwaliteit, wordt het in gesprekken toch vaak losgetrokken: “we gaan voor kwaliteit”. Haar kernvraag: wat verstaan we eigenlijk onder kwaliteit? Als dat niet expliciet is, neemt de norm het over en dan wint het vertrouwde.

Stelling 3: De klik moet doorslaggevend zijn
De meesten waren het hiermee oneens, maar herkenden hoe vaak ‘de klik’ tóch bepalend is. Siham koppelde dit aan affinity bias: we voelen sneller verbinding met mensen die op ons lijken.

 Wat vooral bleef hangen: de klik is vaak moeilijk te verantwoorden, omdat we gevoelens lastig kunnen verwoorden en omdat we er in organisaties lang mee weg zijn gekomen. Haar praktische advies: vertaal ‘klik’ naar gedrag en competenties. Als samenwerking belangrijk is, maak dat concreet en stel er gerichte vragen over. Dan wordt het eerlijker én toetsbaar.



Drie voorwaarden voor een inclusieve cultuur
Siham koppelde de discussie aan drie voorwaarden voor een inclusieve omgeving (o.a. uit onderzoek):

  • Werknemers worden behandeld met respect (en je checkt per individu wat dat betekent)
  • Werknemers worden gewaardeerd om hun kwaliteiten (processen moeten gelijkwaardig zijn en verwachtingen expliciet)
  • Leiders doen wat juist/rechtvaardig is (moed om te experimenteren, toe te geven dat je iets niet weet, en verantwoordelijkheid te nemen). 
Maar, zonder inclusief leiderschap werken zelfs ‘objectieve’ tools niet duurzaam: dan blijft het bij intentie.

Diversiteit is meer dan zichtbaar: de ijsberg
Diversiteit gaat over alles wat ons anders maakt zichtbaar én onzichtbaar. Siham gebruikte het ijsbergmodel: we zien demografische kenmerken sneller, terwijl normen, waarden en perspectieven onder water zitten.

Daarom zijn eerste indrukken zo bepalend. Ze noemde voorbeelden uit de praktijk: binnen tien minuten ‘weten’ dat iemand het niet wordt, op basis van accent, houding of stijl. Ons brein besluit vaak al vroeg; daarna vullen we het gesprek in. Juist daarom is het essentieel om kwaliteit vooraf te definiëren en samen af te spreken waarop je selecteert.



Tokenisme en ‘gelijke geschiktheid’: de Ahmed/Peter-casus
Een belangrijk (en confronterend) onderdeel ging over wat er gebeurt bij gelijke geschiktheid. Als een organisatie dan “voor diversiteit” kiest zonder expliciet te maken welke competenties daarbij horen, kan de gekozen kandidaat het ervaren als tokenisme: “Ben ik aangenomen om mijn kwaliteiten, of als quota?”
Siham schetste het effect: extra druk, overcompenseren, jezelf willen bewijzen en uiteindelijk soms uitval. Met als cynische conclusie in de organisatie: “Zie je wel, diversiteit werkt niet.”
 
De oplossing zit volgens haar in explicitering: als een team bijvoorbeeld verbinding met verschillende wijken of doelgroepen nodig heeft, vertaal dat dan naar concrete competenties (inlevingsvermogen, culturele sensitiviteit, netwerk, contextkennis) en neem dat op in profiel en vragen. Dan wordt “diversiteit” geen los label, maar onderdeel van kwaliteit.

Ze benadrukte ook: waarom zou iemand met een andere achtergrond altijd “iets extra’s” moeten opleveren? Gelijkwaardigheid betekent óók: gewoon je werk kunnen doen zonder onder een vergrootglas te liggen.

Met de metafoor van de ladders bij de boom maakte ze het verschil zichtbaar tussen ongelijkheid, gelijkheid, gelijkwaardigheid en rechtvaardigheid. Gelijke regels leiden niet automatisch tot gelijke kansen, omdat het systeem (onzichtbaar) niet voor iedereen hetzelfde werkt. 

Van brievenselectie naar doorstroom: talentmanagement
Siham legde een duidelijke link: hoe je kwaliteit definieert bij instroom, bepaalt wie later doorgroeit. Als competenties vaag zijn (‘wees zichtbaarder’, ‘meer assertief’), ontstaan er sneller misverstanden en bias. Ze noemde onderzoek waarin hetzelfde gedrag bij mannen “assertief” werd genoemd en bij vrouwen “agressief”. Daarom: kijk naar gedrag, niet naar labels.

Ze pleitte voor investering in inclusief talentmanagement: iedereen die binnenkomt heeft recht op zicht op talenten, ontwikkeling en transparante criteria, niet pas na jaren “zich bewijzen”. Anders zie je juist bij biculturele professionals vaker overcompensatie, stress en burn-out.



Drie stappen naar inclusief selecteren
Siham maakte het praktisch met drie stappen:

1.      Inclusieve vacaturetekst
  • Vaststellen profiel en voorbereiding vacature opstellen
  • Inclusieve vacature opstellen
  • Arbeidsmarktcommunicatie

2.      Objectieve brievenselectie: normeren en scoren (dit wordt in de praktijk vaak overgeslagen, terwijl daar veel uitval en bias ontstaat)
  • Vaststellen en voorbereiden selectiecommissie
  • Voorbereiden competentie gerichte vragen
  • Beoordeling brieven + cv’s en nabespreking

3.      Inclusief selectiegesprek met competentiegerichte vragen
  • Voorbereiding selectiecommissie selectiegesprek
  • Voeren van inclusieve selectiegesprekken
  • Beoordeling, nabespreking en selectie van kandidaten
Belangrijk, want als je pas bij het gesprek structureert, maar de brievenselectie subjectief laat, is de schade er vaak al. 
 
Om dat concreet te maken, onderscheidde Siham drie benaderingen in selectie:
  • De klassieke benadering: selectie op basis van cv en motivatiebrief, waarbij gevoel en interpretatie veel ruimte krijgen.
  • De tussenvariant: kandidaten beantwoorden gerichte functievragen en er wordt gewerkt met een normeringskader, maar cv en brief spelen nog steeds mee.
  • De innovatieve benadering: selectie volledig op basis van vooraf vastgestelde competenties en gerichte vragen, waarbij kandidaten expliciet weten waarop zij beoordeeld worden en ‘de klik’ minder ruimte krijgt.
Maar, zo benadrukte Siham, zelfs de meest innovatieve methode werkt niet zonder een inclusieve mindset. Je kunt alle tools en formats inzetten die je wilt; als leidinggevenden of selectiecommissies uiteindelijk toch terugvallen op “ik voel het niet” of “ik zie het niet gebeuren”, wint het onderbuikgevoel alsnog. Dan zie je confirmation bias in actie: we zoeken bevestiging van wat we al denken.
Daarom is inclusief leiderschap de ontbrekende schakel.

Inclusie vraagt moed, óók wanneer het schuurt. Het vraagt dat je je eigen bias herkent, dat je bereid bent je oordeel uit te stellen en dat je durft te kiezen voor wat rechtvaardig is, niet alleen voor wat vertrouwd voelt.

De zes kenmerken van inclusief leiderschap: 

1.      Nieuwsgierigheid: openstaan voor andere perspectieven en actief willen begrijpen die je nog niet kent.
2.      Culturele intelligentie: effectief kunnen omgaan met verschillende culturele contexten zonder te stereotyperen of te culturaliseren.
3.      Samenwerking: verschillende stemmen actief betrekken en benutten in besluitvorming.
4.      Toewijding: inclusie zichtbaar prioriteit geven en verantwoordelijkheid nemen voorvooruitgang.
5.      Moed: ongemakkelijke gesprekken voeren en beslissingen nemen die rechtvaardig zijn, ook als ze weerstand oproepen.
6.      Zelfbewustzijn: zich bewust zijn van eigen aannames, blinde vlekken en bias.

“Inclusie vraagt niet alleen om goede instrumenten, maar om leiders die verantwoordelijkheid nemen voor wat er tussen intentie en impact gebeurt.”

Samenvattend: vijf krachtige lessen
-        Wees bewust van je eigen onbewuste voorkeuren.
-        Maak diversiteit productief door eigenschappen te vertalen naar competenties.
-        Objectiveer competenties door gedrag concreet en meetbaar te maken.
-        Definieer kwaliteit expliciet vóórdat je selecteert: al bij de brievenselectie.
-        Zet inclusief leiderschap in om processen te borgen.
 
Uit de praktijk: hoe NS inclusief selecteren concreet maakt
Na de theoretische verdieping namen Nikkie Kapitein (corporate recruiter Diversiteit & Inclusie) en Ruwan de Vries (corporate recruiter) van NS ons mee in hun praktijk. 
 
De sessie startte met hun missie: “Samen maken we Nederland duurzaam bereikbaar voor iedereen.”  Die ambitie geldt ook als werkgever: wie er voor iedereen wil zijn, moet zelf een afspiegeling van de samenleving zijn. Dat vraagt om bewuste keuzes in werving en selectie.

Van ambitie naar actie
De urgentie rond diversiteit en inclusie was er al langer. De vraag was: wat kunnen we morgen concreet anders doen? Daaruit ontstond het keuzemenu: een overzicht van interventies zoals gestructureerde vacature-intake, anoniem beoordelen, divers samengestelde selectiepanels en werken met een wegingskader. Waar het eerst vrijblijvend was, zijn onderdelen inmiddels steeds vastere stappen in het proces.



De basis: scherpte aan de voorkant
Alles begint bij een gestructureerde vacature-intake:
-        Wat zijn de kerntaken?
-        Welke competenties zijn doorslaggevend?
-        Wat is noodzakelijk en wat is wenselijk?

NS beperkt het aantal criteria bewust (vaak maximaal vijf). Hoe meer eisen, hoe groter de kans op onduidelijkheid en bias. Een belangrijke les: als de input niet scherp is, wordt de output dat ook niet.

Anoniem beoordelen in de eerste fase
Kandidaten beantwoorden vooraf gerichte vragen. De antwoorden worden naast elkaar gezet en per criterium gescoord. Pas na de selectie wordt het cv zichtbaar.

Dat vraagt discipline. Managers willen soms eerder het cv zien, maar de afspraak is helder: eerst inhoud, dan achtergrond. Het gaat minder om ‘anoniem solliciteren’ en meer om anoniem beoordelen.

Gestructureerd interview: het Cactusmodel
In het gesprek werkt NS met een gestructureerd interview en een wegingskader. Per thema (taken, competenties, motivatie, werkstijl) worden gerichte vragen gesteld en gescoord.
 
Er wordt gekeken naar intrinsieke én extrinsieke motivatie.
  • Kandidaten geven zelf een matchscore (1–5, met toelichting).
  • Eerst individueel scoren, daarna gezamenlijk bespreken: om groepsdruk te beperken.
  • Niet het onderbuikgevoel, maar het gemiddelde van expliciet besproken criteria geeft richting aan de beslissing.

Stap voor stap implementeren
NS werkt hier inmiddels vijf jaar aan. Wat begon als pilot, is stapsgewijs uitgebreid.
 
Belangrijke lessen:
  • Maatwerk per doelgroep
  • Training en learning-by-doing
  • Tijd nemen voor voorbereiding
  • Heldere feedback richting kandidaten
Het doel is niet “meer diversiteit afdwingen”, maar objectiever selecteren. De verwachting: een eerlijker proces leidt vanzelf tot bredere vertegenwoordiging.

 
 


Bouw mee aan onze online-community