Terugblik Jaarcongres 2026
Van representatie naar echte doorstroom: wie maakt de weg vrij?
De glazen klif, de ‘black nod’, bondgenootschap en de ongeschreven regels van organisaties: tijdens het jaarcongres van Agora Network kwamen ze allemaal voorbij. Begrippen die iets zeggen over de weg naar de top, maar ook over wat biculturele talenten meemaken als ze daar eenmaal zijn. Door ervaringen te delen, ontstond herkenning in de zaal. En werd een thema die vaak in cijfers en beleid wordt besproken concreter en persoonlijker: wat is er nodig om bicultureel talent daadwerkelijk te laten doorstromen?
Op vrijdag 18 september kwamen professionals in het Nieuwe Instituut in Rotterdam bijeen rond het thema ‘Van representatie naar echte doorstroom’. Dagvoorzitter Paulo Lopes, keynotesprekers Judi Mesman en Bastiaan Verberne en de deelnemers aan het panelgesprek belichtten ieder een andere kant van die vraag. Van zichtbaar worden en kansen krijgen tot de steun en ruimte die nodig zijn om verder te groeien.
Paulo Lopes: jezelf terugzien in een volgende stap
Dagvoorzitter Paulo Lopes opende het congres met zijn eigen ervaring in het bedrijfsleven. Hij dacht destijds nauwelijks na over doorgroeien, omdat hij zichzelf niet herkende in de mensen op hogere posities. Op het werk voelde hij bovendien dat hij zich steeds moest aanpassen. Uiteindelijk koos hij een andere richting. “Maar hoe zit het met de mensen die daar nu zitten? De mensen die wél willen doorgroeien tot een positie in de subtop of top?”, zei hij tijdens de opening.
Ook interim-voorzitter Cyranho Maikoe van Agora Network richtte de aandacht op de stap ná representatie. “Wie krijgt de kans om door te groeien? Wie wordt gezien? Wie krijgt de verantwoordelijkheid?” Agora Network brengt mensen bij elkaar om ervaringen en kennis te delen, zei hij, maar echte verandering ontstaat door de keuzes die daarna binnen organisaties worden gemaakt.
Judi Mesman: door het plafond, op de klif
Hoogleraar Judi Mesman sprak over haar onderzoek ‘Leiderschap in kleur’, waarvoor zij veertig mensen van kleur in topposities interviewde. Veel deelnemers waren trots op wat zij hadden bereikt. Tegelijkertijd vertelden zij over de extra verwachtingen en twijfels waarmee zij te maken kregen. Zo voelden sommigen zich als het ware gedwongen te bewijzen dat zij vanwege hun kwaliteiten waren aangenomen, terwijl van hen ook werd verwacht dat zij het diversiteitsvraagstuk binnen hun organisatie zouden helpen oplossen.
Het glazen plafond is voor veel bicultureel talenten een herkenbaar fenomeen. Maar wat gebeurt er als iemand die grens wél doorbreekt? Mesman stond stil bij de glazen klif: de kwetsbare positie waarin iemand kan belanden wanneer die een toppositie krijgt, bijvoorbeeld in een organisatie waar de problemen zich al hebben opgestapeld. Er wordt een frisse wind verwacht, maar de steun voor verandering blijkt in de praktijk beperkt. “Je bent wel door het glazen plafond gebroken, maar dan sta je ineens op een hele gladde, hele breekbare klif.” Voor leiders uit haar onderzoek kwam daar ook nog iets bij: de verwachting of gevoelde verantwoordelijkheid dat ze een rolmodel zouden zijn en zich over diversiteit en inclusie zouden ontfermen. “Dat is dus een soort dubbele baan”, zegt ze. “Eén persoon van kleur gaat niet een racismeprobleem in je hele organisatie oplossen.” De weg naar boven vrijmaken is dus niet genoeg; organisaties moeten ook nadenken over de omstandigheden waarin iemand die nieuwe positie vervult.
Een ander terugkerend thema was herkenning. Na het verschijnen van haar onderzoek ontving Mesman berichten van mensen die hun eigen ervaringen eindelijk verwoord zagen. Dat bracht opluchting én verdriet: het besef dat ze niet de enige waren die hiermee worstelden. Die behoefte aan ontmoeting en uitwisseling speelde ook een rol bij de Summerschool voor biculturele professionals die Mesman samen met Richelle Faulborn organiseerde. Deelnemers deelden tijdens de vier sessies in augustus niet alleen kennis, maar ook de persoonlijke vragen en ervaringen achter hun loopbaan.
Paulo vroeg haar naar de black nod: de blik van herkenning die je iemand van kleur kunt geven wanneer je elkaar tegenkomt in een overwegend witte ruimte. Voor hem ging daar soms ook een pijnlijke gedachte achter schuil. Als er al iemand van kleur in de subtop zat, vroeg hij zich af of er dan nog wel plek was voor hem. Wat kan degene die er al zit doen om de weg voor anderen vrij te maken? Mesman benadrukte dat die verantwoordelijkheid niet alleen op de schouders van die ene persoon mag rusten.
Haar oproep aan organisaties was om de aandacht niet uitsluitend te richten op wat professionals van kleur zelf kunnen doen. Mentorschap en trainingen kunnen waardevol zijn, maar één persoon kan niet in zijn eentje een organisatie veranderen. Neem ervaringen met racisme serieus en kijk naar de systemen erachter. “De individuen zijn niet geheel interessant. Het systeem is interessant”, zei ze. Welke gewoonten, besluiten en vormen van leiderschap maken uitsluiting mogelijk?
Hoe belangrijk die steun is, bleek ook uit haar vervolgonderzoek dat ten tijde van het congres nog niet gepubliceerd was. Hiervoor sprak zij 38 van de 40 leiders opnieuw. Van deze groep waren er 19 niet meer werkzaam in de toppositie waarvoor zij destijds waren benoemd. Daarom, zegt ook zij: niet alleen instroom en doorstroom verdienen aandacht, maar ook uitstroom.
Bastiaan Verberne: waar raakt de organisatie talent kwijt?
Bastiaan Verberne, managing partner bij Inclusioncy, liet zien hoe weinig we eigenlijk nog weten over de doorstroom van bicultureel talent. Maar hij bleef niet bij het probleem: hij onderzocht ook welke patronen daarachter zitten en wat organisaties kunnen doen om die te doorbreken. Want zolang niet duidelijk is wie verder groeit, wie vertrekt en hoe besluiten over talent worden genomen, blijft het lastig om gericht te veranderen.
In de gegevens die hij presenteerde, nam de vertegenwoordiging van biculturele medewerkers af naarmate de functies hoger werden. Cijfers laten bijvoorbeeld zien dat mensen met een buiten-Europese migratieachtergrond 18 procent van het arbeidspotentieel vormen, maar slechts 10 procent van de rijksoverheidsfuncties vanaf schaal 15 bezetten. Die cijfers zijn beperkt en deels verouderd, benadrukte hij. Er ontbreekt een goede, jaarlijkse monitoring.
Biculturele medewerkers gaven daarnaast minder vaak aan dat zij zichzelf kunnen zijn op het werk en gelijke carrièrekansen ervaren. Op maatschappelijk niveau noemde hij onder meer discriminatie, toenemende weerstand tegen diversiteitsbeleid en maatregelen die te vrijblijvend blijven. Binnen organisaties worden talent en potentieel vaak herkend via informele netwerken, waardoor bestaande patronen zich herhalen. En tussen mensen spelen ontkenning, verzet en bondgenootschap dat niet altijd in daden wordt omgezet.
De oplossingen moeten volgens hem op al die niveaus aansluiten. Landelijk (macro) pleitte hij voor beter meten, verantwoording en streefcijfers. Organisaties (meso) kunnen hun processen voor talentherkenning en benoemingen inzichtelijker maken en inclusief leiderschap laten meewegen in de beoordeling van managers. In de dagelijkse praktijk (micro) gaat het om ruimte voor verschillende achtergronden, het gesprek blijven voeren en mensen die hun invloed daadwerkelijk inzetten voor een ander. Hij sprak daarbij van een ‘revolutie van het midden’: verandering hoeft niet alleen van bestuurders of politici te komen. Ook mensen die zich in hun eigen omgeving uitspreken, discriminatie melden of deelnemen aan een commissie kunnen invloed uitoefenen.
Ook maakte Verberne onderscheid tussen een mentor en een sponsor. Een mentor geeft advies; een sponsor schuift iemand naar voren wanneer belangrijke kansen worden verdeeld: “iemand die zijn nek uitsteekt in de kamer waar jij niet bent.” Pas wanneer ook die deuren opengaan, kan zichtbaar talent werkelijk verder groeien.
Panelgesprek: wie kent de ongeschreven regels?
Wat gebeurt er na de eerste stappen in een loopbaan? In het panelgesprek met Jamila el Mourabet, Richelle Faulborn, Necla Kaplan en Bastiaan Verberne bleek dat hard werken vaak een goed begin is, maar verderop niet altijd genoeg. Jamila zag hoe hoger in een organisatie andere regels gaan gelden. “Wie vertrouw ik? En vaak vertrouw je de mensen die op jou lijken.” Naast formele procedures spelen netwerken en informele besluiten dan een steeds grotere rol.
Om die regels te leren, passen mensen zich soms aan hun omgeving aan. Necla vertelde hoe zij in haar eerste carrièrejaren de manier van spreken en doen van collega’s overnam. Ze kende zelfs de skiplekken waarover zij praatten, terwijl ze er zelf nooit was geweest. Richelle herkende dat: ook zij lette op hoe mensen op haar werk spraken en hield haar lach in. Jaren later, toen zij in een directiefunctie met uitsluiting te maken kreeg, drong zich een andere vraag op: wie was zij zelf geworden na al die jaren aanpassen?
Die voortdurende wisseling tussen hoe je thuis bent en hoe je je op het werk gedraagt, ook wel codeswitching genoemd, is herkenbaar voor veel biculturele talenten. Het kan helpen om je weg te vinden, maar wat kost het als je daarbij steeds een deel van jezelf achterhoudt? Necla wees op dezelfde spanning. Je moet de spelregels kennen om verder te komen, maar hoe blijf je daarbij dicht bij jezelf?
Een mentor kan helpen om die ongeschreven regels te begrijpen. Necla vertelde hoe waardevol het is als iemand de kleine signalen uitlegt die nergens op papier staan. Bastiaan noemde het de “geheimtaal in boardrooms”: een blik of een bepaald woord kan voor ingewijden al duidelijk maken dat een voorstel geen steun krijgt. “Je hebt eigenlijk tolken nodig die je daarin bijbrengen.” Een mentor kan zulke ongeschreven regels uitleggen; een sponsor kan vervolgens zijn of haar invloed gebruiken om daadwerkelijk een deur te openen. Maar kennis van de regels alleen opent nog geen deuren.
Daarvoor moet talent ook op het juiste moment worden gezien. Richelle maakte onderscheid tussen sociale zichtbaarheid - aanwezig zijn bij borrels, veel mensen kennen - en functionele zichtbaarheid: kunnen laten zien wat je inhoudelijk bijdraagt. Dat vraagt ook om leidinggevenden die iemand een belangrijke opdracht toevertrouwen en naar voren schuiven wanneer er over een volgende functie wordt besloten.
Het gesprek ging ook over de kwaliteiten die uit zulke ervaringen voortkomen. Necla beschreef hoe gevoeligheid voor de sfeer in een ruimte en voor wat mensen wel of niet uitspreken een kracht kan zijn. Tegelijkertijd mag het niet alleen aan biculturele professionals zijn om zich aan te passen. Volgens Jamila begint bondgenootschap bij elkaar leren kennen en bewust ruimte maken voor mensen met een andere achtergrond of route. En wie al verder is, kan zijn of haar invloed gebruiken om een ander mee te nemen. “We zijn allemaal een mentor”, zei ze. “Alleen de vraag is: wat doe je ermee?”
Tegelijkertijd benadrukte het panel dat dit niet van individuele goede wil mag blijven afhangen. Paulo legde het panel tot slot een herkenbare situatie voor: een organisatie heeft mentorprogramma’s, trainingen en diversiteitsdoelen, maar de belangrijke functies en opdrachten blijven via dezelfde netwerken verdeeld worden. Wat moet er dan als eerste veranderen? De antwoorden kwamen samen in één richting: maak zichtbaar wie de kansen krijgt, spreek leidinggevenden daarop aan en verander de manier waarop talent wordt herkend en naar voren geschoven.
Belangrijkste inzichten van de dag
Cijfers en onderzoek laten zien waar de doorstroom stokt. De persoonlijke verhalen die tijdens het congres werden gedeeld, maakten voelbaar wat daarachter schuilgaat. Blijf die ervaringen delen en elkaar opzoeken, zoals tijdens de Zomerschool en de events van Agora Network. Juist in die uitwisseling ontstaan herkenning en nieuwe inzichten.
Voor organisaties ligt er nog veel werk om de weg naar boven werkelijk open te stellen. De inzichten van deze middag kunnen helpen om daarin, vanuit je eigen positie, een volgende stap te zetten.
De glazen klif, de ‘black nod’, bondgenootschap en de ongeschreven regels van organisaties: tijdens het jaarcongres van Agora Network kwamen ze allemaal voorbij. Begrippen die iets zeggen over de weg naar de top, maar ook over wat biculturele talenten meemaken als ze daar eenmaal zijn. Door ervaringen te delen, ontstond herkenning in de zaal. En werd een thema die vaak in cijfers en beleid wordt besproken concreter en persoonlijker: wat is er nodig om bicultureel talent daadwerkelijk te laten doorstromen?
Op vrijdag 18 september kwamen professionals in het Nieuwe Instituut in Rotterdam bijeen rond het thema ‘Van representatie naar echte doorstroom’. Dagvoorzitter Paulo Lopes, keynotesprekers Judi Mesman en Bastiaan Verberne en de deelnemers aan het panelgesprek belichtten ieder een andere kant van die vraag. Van zichtbaar worden en kansen krijgen tot de steun en ruimte die nodig zijn om verder te groeien.
Paulo Lopes: jezelf terugzien in een volgende stap
Dagvoorzitter Paulo Lopes opende het congres met zijn eigen ervaring in het bedrijfsleven. Hij dacht destijds nauwelijks na over doorgroeien, omdat hij zichzelf niet herkende in de mensen op hogere posities. Op het werk voelde hij bovendien dat hij zich steeds moest aanpassen. Uiteindelijk koos hij een andere richting. “Maar hoe zit het met de mensen die daar nu zitten? De mensen die wél willen doorgroeien tot een positie in de subtop of top?”, zei hij tijdens de opening.
Ook interim-voorzitter Cyranho Maikoe van Agora Network richtte de aandacht op de stap ná representatie. “Wie krijgt de kans om door te groeien? Wie wordt gezien? Wie krijgt de verantwoordelijkheid?” Agora Network brengt mensen bij elkaar om ervaringen en kennis te delen, zei hij, maar echte verandering ontstaat door de keuzes die daarna binnen organisaties worden gemaakt.
Judi Mesman: door het plafond, op de klif
Hoogleraar Judi Mesman sprak over haar onderzoek ‘Leiderschap in kleur’, waarvoor zij veertig mensen van kleur in topposities interviewde. Veel deelnemers waren trots op wat zij hadden bereikt. Tegelijkertijd vertelden zij over de extra verwachtingen en twijfels waarmee zij te maken kregen. Zo voelden sommigen zich als het ware gedwongen te bewijzen dat zij vanwege hun kwaliteiten waren aangenomen, terwijl van hen ook werd verwacht dat zij het diversiteitsvraagstuk binnen hun organisatie zouden helpen oplossen.
Het glazen plafond is voor veel bicultureel talenten een herkenbaar fenomeen. Maar wat gebeurt er als iemand die grens wél doorbreekt? Mesman stond stil bij de glazen klif: de kwetsbare positie waarin iemand kan belanden wanneer die een toppositie krijgt, bijvoorbeeld in een organisatie waar de problemen zich al hebben opgestapeld. Er wordt een frisse wind verwacht, maar de steun voor verandering blijkt in de praktijk beperkt. “Je bent wel door het glazen plafond gebroken, maar dan sta je ineens op een hele gladde, hele breekbare klif.” Voor leiders uit haar onderzoek kwam daar ook nog iets bij: de verwachting of gevoelde verantwoordelijkheid dat ze een rolmodel zouden zijn en zich over diversiteit en inclusie zouden ontfermen. “Dat is dus een soort dubbele baan”, zegt ze. “Eén persoon van kleur gaat niet een racismeprobleem in je hele organisatie oplossen.” De weg naar boven vrijmaken is dus niet genoeg; organisaties moeten ook nadenken over de omstandigheden waarin iemand die nieuwe positie vervult.
Een ander terugkerend thema was herkenning. Na het verschijnen van haar onderzoek ontving Mesman berichten van mensen die hun eigen ervaringen eindelijk verwoord zagen. Dat bracht opluchting én verdriet: het besef dat ze niet de enige waren die hiermee worstelden. Die behoefte aan ontmoeting en uitwisseling speelde ook een rol bij de Summerschool voor biculturele professionals die Mesman samen met Richelle Faulborn organiseerde. Deelnemers deelden tijdens de vier sessies in augustus niet alleen kennis, maar ook de persoonlijke vragen en ervaringen achter hun loopbaan.
Paulo vroeg haar naar de black nod: de blik van herkenning die je iemand van kleur kunt geven wanneer je elkaar tegenkomt in een overwegend witte ruimte. Voor hem ging daar soms ook een pijnlijke gedachte achter schuil. Als er al iemand van kleur in de subtop zat, vroeg hij zich af of er dan nog wel plek was voor hem. Wat kan degene die er al zit doen om de weg voor anderen vrij te maken? Mesman benadrukte dat die verantwoordelijkheid niet alleen op de schouders van die ene persoon mag rusten.
Haar oproep aan organisaties was om de aandacht niet uitsluitend te richten op wat professionals van kleur zelf kunnen doen. Mentorschap en trainingen kunnen waardevol zijn, maar één persoon kan niet in zijn eentje een organisatie veranderen. Neem ervaringen met racisme serieus en kijk naar de systemen erachter. “De individuen zijn niet geheel interessant. Het systeem is interessant”, zei ze. Welke gewoonten, besluiten en vormen van leiderschap maken uitsluiting mogelijk?
Hoe belangrijk die steun is, bleek ook uit haar vervolgonderzoek dat ten tijde van het congres nog niet gepubliceerd was. Hiervoor sprak zij 38 van de 40 leiders opnieuw. Van deze groep waren er 19 niet meer werkzaam in de toppositie waarvoor zij destijds waren benoemd. Daarom, zegt ook zij: niet alleen instroom en doorstroom verdienen aandacht, maar ook uitstroom.
Bastiaan Verberne: waar raakt de organisatie talent kwijt?
Bastiaan Verberne, managing partner bij Inclusioncy, liet zien hoe weinig we eigenlijk nog weten over de doorstroom van bicultureel talent. Maar hij bleef niet bij het probleem: hij onderzocht ook welke patronen daarachter zitten en wat organisaties kunnen doen om die te doorbreken. Want zolang niet duidelijk is wie verder groeit, wie vertrekt en hoe besluiten over talent worden genomen, blijft het lastig om gericht te veranderen.
In de gegevens die hij presenteerde, nam de vertegenwoordiging van biculturele medewerkers af naarmate de functies hoger werden. Cijfers laten bijvoorbeeld zien dat mensen met een buiten-Europese migratieachtergrond 18 procent van het arbeidspotentieel vormen, maar slechts 10 procent van de rijksoverheidsfuncties vanaf schaal 15 bezetten. Die cijfers zijn beperkt en deels verouderd, benadrukte hij. Er ontbreekt een goede, jaarlijkse monitoring.
Biculturele medewerkers gaven daarnaast minder vaak aan dat zij zichzelf kunnen zijn op het werk en gelijke carrièrekansen ervaren. Op maatschappelijk niveau noemde hij onder meer discriminatie, toenemende weerstand tegen diversiteitsbeleid en maatregelen die te vrijblijvend blijven. Binnen organisaties worden talent en potentieel vaak herkend via informele netwerken, waardoor bestaande patronen zich herhalen. En tussen mensen spelen ontkenning, verzet en bondgenootschap dat niet altijd in daden wordt omgezet.
De oplossingen moeten volgens hem op al die niveaus aansluiten. Landelijk (macro) pleitte hij voor beter meten, verantwoording en streefcijfers. Organisaties (meso) kunnen hun processen voor talentherkenning en benoemingen inzichtelijker maken en inclusief leiderschap laten meewegen in de beoordeling van managers. In de dagelijkse praktijk (micro) gaat het om ruimte voor verschillende achtergronden, het gesprek blijven voeren en mensen die hun invloed daadwerkelijk inzetten voor een ander. Hij sprak daarbij van een ‘revolutie van het midden’: verandering hoeft niet alleen van bestuurders of politici te komen. Ook mensen die zich in hun eigen omgeving uitspreken, discriminatie melden of deelnemen aan een commissie kunnen invloed uitoefenen.
Ook maakte Verberne onderscheid tussen een mentor en een sponsor. Een mentor geeft advies; een sponsor schuift iemand naar voren wanneer belangrijke kansen worden verdeeld: “iemand die zijn nek uitsteekt in de kamer waar jij niet bent.” Pas wanneer ook die deuren opengaan, kan zichtbaar talent werkelijk verder groeien.
Panelgesprek: wie kent de ongeschreven regels?
Wat gebeurt er na de eerste stappen in een loopbaan? In het panelgesprek met Jamila el Mourabet, Richelle Faulborn, Necla Kaplan en Bastiaan Verberne bleek dat hard werken vaak een goed begin is, maar verderop niet altijd genoeg. Jamila zag hoe hoger in een organisatie andere regels gaan gelden. “Wie vertrouw ik? En vaak vertrouw je de mensen die op jou lijken.” Naast formele procedures spelen netwerken en informele besluiten dan een steeds grotere rol.
Om die regels te leren, passen mensen zich soms aan hun omgeving aan. Necla vertelde hoe zij in haar eerste carrièrejaren de manier van spreken en doen van collega’s overnam. Ze kende zelfs de skiplekken waarover zij praatten, terwijl ze er zelf nooit was geweest. Richelle herkende dat: ook zij lette op hoe mensen op haar werk spraken en hield haar lach in. Jaren later, toen zij in een directiefunctie met uitsluiting te maken kreeg, drong zich een andere vraag op: wie was zij zelf geworden na al die jaren aanpassen?
Die voortdurende wisseling tussen hoe je thuis bent en hoe je je op het werk gedraagt, ook wel codeswitching genoemd, is herkenbaar voor veel biculturele talenten. Het kan helpen om je weg te vinden, maar wat kost het als je daarbij steeds een deel van jezelf achterhoudt? Necla wees op dezelfde spanning. Je moet de spelregels kennen om verder te komen, maar hoe blijf je daarbij dicht bij jezelf?
Een mentor kan helpen om die ongeschreven regels te begrijpen. Necla vertelde hoe waardevol het is als iemand de kleine signalen uitlegt die nergens op papier staan. Bastiaan noemde het de “geheimtaal in boardrooms”: een blik of een bepaald woord kan voor ingewijden al duidelijk maken dat een voorstel geen steun krijgt. “Je hebt eigenlijk tolken nodig die je daarin bijbrengen.” Een mentor kan zulke ongeschreven regels uitleggen; een sponsor kan vervolgens zijn of haar invloed gebruiken om daadwerkelijk een deur te openen. Maar kennis van de regels alleen opent nog geen deuren.
Daarvoor moet talent ook op het juiste moment worden gezien. Richelle maakte onderscheid tussen sociale zichtbaarheid - aanwezig zijn bij borrels, veel mensen kennen - en functionele zichtbaarheid: kunnen laten zien wat je inhoudelijk bijdraagt. Dat vraagt ook om leidinggevenden die iemand een belangrijke opdracht toevertrouwen en naar voren schuiven wanneer er over een volgende functie wordt besloten.
Het gesprek ging ook over de kwaliteiten die uit zulke ervaringen voortkomen. Necla beschreef hoe gevoeligheid voor de sfeer in een ruimte en voor wat mensen wel of niet uitspreken een kracht kan zijn. Tegelijkertijd mag het niet alleen aan biculturele professionals zijn om zich aan te passen. Volgens Jamila begint bondgenootschap bij elkaar leren kennen en bewust ruimte maken voor mensen met een andere achtergrond of route. En wie al verder is, kan zijn of haar invloed gebruiken om een ander mee te nemen. “We zijn allemaal een mentor”, zei ze. “Alleen de vraag is: wat doe je ermee?”
Tegelijkertijd benadrukte het panel dat dit niet van individuele goede wil mag blijven afhangen. Paulo legde het panel tot slot een herkenbare situatie voor: een organisatie heeft mentorprogramma’s, trainingen en diversiteitsdoelen, maar de belangrijke functies en opdrachten blijven via dezelfde netwerken verdeeld worden. Wat moet er dan als eerste veranderen? De antwoorden kwamen samen in één richting: maak zichtbaar wie de kansen krijgt, spreek leidinggevenden daarop aan en verander de manier waarop talent wordt herkend en naar voren geschoven.
Belangrijkste inzichten van de dag
Cijfers en onderzoek laten zien waar de doorstroom stokt. De persoonlijke verhalen die tijdens het congres werden gedeeld, maakten voelbaar wat daarachter schuilgaat. Blijf die ervaringen delen en elkaar opzoeken, zoals tijdens de Zomerschool en de events van Agora Network. Juist in die uitwisseling ontstaan herkenning en nieuwe inzichten.
Voor organisaties ligt er nog veel werk om de weg naar boven werkelijk open te stellen. De inzichten van deze middag kunnen helpen om daarin, vanuit je eigen positie, een volgende stap te zetten.
- Maak je ambitie zichtbaar: wil je doorgroeien? Bespreek welke stap je voor ogen hebt, welke opdrachten je daarvoor nodig hebt en wie daarover beslist. Zit je zelf aan die tafel, vraag dan ook wiens naam ontbreekt.
- Zoek een sponsor of word er zelf een: een mentor denkt met je mee; een sponsor spreekt zich voor iemand uit op het moment dat kansen worden verdeeld. Dat kan het verschil maken voor talent dat klaar is voor een volgende stap.
- Deel de ongeschreven regels: vertel hoe besluiten werkelijk tot stand komen en help anderen de signalen en netwerken binnen de organisatie te begrijpen. Vraag door wanneer die regels onduidelijk blijven.
- Geef talent inhoudelijke kansen. Wie krijgt de zichtbare opdrachten en de ruimte om te laten zien wat diegene kan? Kijk verder dan de mensen die al vanzelfsprekend in beeld zijn.
- Gebruik je stem. Stel een vraag terug als een opmerking schuurt, breng ervaringen ter sprake en spreek leidinggevenden aan op de keuzes die doorstroom bepalen.